对话工程百强 | 技术?人才?资金?创新?甲方瞎指挥?工程公司最怕遇到的问题有哪些?

从市场变化角度来说，城市市政和商业集团两大客户本身要求是有变化的。

以深圳平安大厦为例，这个项目良业做的不只是照明，而是真正的光环境，室内的照明系统和遮光系统实现智能协调互动，为客户提供更智能、更舒适、更环保、更节能的环境。

从市政方面来讲，城市管理者的理念和需求也发生了很大变化。国内除了北上广深之外，很多新的准一线城市不断崛起，都在寻求怎样更好地打造好区域环境，提升经济的发展。

总的来说，不再是追求面子工程，更多的是追求民生工程，通过亮化提升城市形象，提升城市的经济活跃度。

我认为有三点比较突出的变化。

• 一、有积淀的好公司业绩越来越突出。

2016 年以前，整个照明工程行业里没有哪家公司合同额超过10个亿的，一般都是三五个亿，公司彼此之间的年产值相差才一两个亿。

但是到了2017 年，合同额超过10 亿的公司就有十来家，这是照明行业最好的一年。这种量级差距可能在10 亿之间，使得很多公司之间大大地拉开了差距。

我觉得照明受重视的程度跟两方面有非常紧密的关系。一方面是国家政策支持。各地政府已经意识到夜景照明投资少见效快，不但容易出政绩，老百姓还喜闻乐见，从而使照明行业扭转了被动地位，从幕后走到了台前，这是一个很重要的变化。

另一方面是近期全国各地都在全面贯彻落实的精神，建设美丽中国， 而亮化是美丽中国的重要组成部分，照明行业将迎来一个前所未有的发展机遇。

• 三、照明行业从纯粹的消费转变成可以盈利的手段。

这也是增加GDP的一种很好的方式。以重庆蚩尤九黎城夜景照明工程项目为例，业主认为这种照明工程项目投资非常值得，客流量有了明显的提升。可以说，照明从原来的一种消费变成了可以作为投资的产品，这也是“照明”在理念上的一个重大转变。

突出的变化，从技术方面来说是LED代替了传统光源，质量也突飞猛进；另外一个就是LED从刚开始的高价到现在亲民价格，并且国内的产品技术开始大量地取代国外的产品。

我觉得最大的变化是随着技术的发展，工程公司的羽毛丰满了，从简单的安装到设计开发，每个工程公司几 乎都有它的技术部和设计团队。

首先，如果做PPP项目，融资渠道是一个很大的挑战，因为工程公司一般而言体量小，不像大的总包商，更不要和央企相比， 自身融资能力相对较弱。

值得一提的是，良业公司是碧水源集团旗下的子公司，碧水源作为创业板市值最大的环保类企业，它对我们的融资和融资担保提供了非常大的支持。

另一方面，从人才队伍而言，尤其是一线的照明工程企业， 随着业务的快速发展，加之PPP 带来的体量，工程商的销售收入比起前几年有了非常大的不同，这意味着他的人才队伍，包括施工管理队伍、设计力量都是不够用的。其实良业也面临着这样的问题。

绝大部分的照明工程公司都是由于扩张太快，造成技术团队人员储备不足，出现严重透支。几乎所有工程公司现在都缺人。

如果技术水平跟不上，后期就会付出沉痛的代价，那么公司的利润回报也就没想象的那么好，这是绝大部分照明工程公司当前存在的问题。

工程项目体量大幅度增加，很多照明工程公司并没有足够的现金流来支撑公司的运营发展。

而且目前照明市场上存在一个不正常的现象，先干活后签合同，有的甚至是在项目几乎快做完的时候才签合同，这也就意味着你把工程做完以后才能拿到部分钱，这是非常可怕的一种现象。

在这种情况下，如果现金流断裂，照明工程公司必垮无疑。总而言之，企业想做好，就一定要练好内功，务必控制好资金流转，有时现金流比技术还重要。

虽然现在整个照明行业总体发展趋势较好，但目前照明工程公司的创新能力普遍较差，抄袭严重，设计和打造的效果千城一面。

公司最怕在落地之间甲方的乱指挥，制作过程当中没成型的时候说它丑，怀了三个月的孩子觉得不像孩子，行吗？不一定，得生出来以后才知道是什么样，对不对？

工程公司也怕设计在现场乱指挥，你只要把想呈现的效果告诉我们，我们来呈现就行了，对于施工千万不要指挥， 这一指挥就乱套了。

工程公司话语权一般非常少，话语权掌握在甲方或者设计方，所以，你可以有话语权，但你说话一定要负责任，一定要想得更全面，不能张嘴就来，否则最后自己很累，大家也费劲。

第一，今年以来，良业明显感觉到市场的发力，市场成长非常快，这是让大家都非常欣喜的。 同时良业希望，在行业发展一片向好的形势下，项目运行可以更加规范、更加有序，从而来迎合并驱动未来市场的利好走向。

第二，城市在夜景打造方面，需要与它自身的文化底蕴、地域特点、未来发展规划相匹配。

在这方面， 良业一直积极地与各地政府探讨，力求每个项目在充分展现当地经济发展、人文情怀的同时，又具有典型特色，绘就出每座城市的新名片。

第三，从行业发展的角度来看，良业希望同行企业可以共同思考、探讨，用统一的思想来迎接市场，一起将市场经营好，使市场健康、稳定、有序地发展下去。

所有企业都要经历几个发展阶段：

第一个是初创期，这类企业属于行业内新生的力量 ；

第二个是发展期，在这个阶段，公司需要十几年甚至更长的时间进行培育；

第三个是成熟期，也是企业和行业发展的黄金期。

十多年来，众多企业经历和见证了中国照明行业的蓬勃发展。我们要感恩这个伟大的时代，试想，如果我们的温饱问题都没有解决， 或者说整个电力行业还处于电荒时期，夜景照明还能有今天这样的发展吗？

现在，景观照明行业进入了黄金期，井喷时代已经到来，这是毋庸置疑的。

但是井喷能维持几年，没人说得清楚。有人说两三年，有人说三五年，也有人看好十年、八年，但大家都公认的一点就是整个照明行业未来三年将是非常好的黄金时期，或者说它仍处于一个井喷的时代。

当然，我们也要居安思危。如果照明行业几年后出现了拐点，我们应该怎么办？那时候整个行业将会迎来大洗牌。

我认为，照明工程公司可以分成一二三梯队等。因为一个行业的健康发展，其实跟饭店一样，有高档的生猛海鲜馆，也有普通的家常菜，还有实惠的盒饭， 而卖盒饭的人也不一定比开海鲜馆的赚得少。

实力强的第一梯队公司去承接过亿或几千万的大项目，两三千万的项目则由第二梯队的中小规模公司来做，第三梯队的公司承接几百万的项 目反而会更加有利。

这样 ，不同梯队的公司都能发挥各自的最大优势，整个行业也需要有不同层次的梯队，这种结构才更合理，行业才能更加健康地发展。未来照明工程行业将沿着这个方向整合，优秀的团队将凸显出来，行业洗牌也会加速。

我不认为它是一个黄金时代，因为这个现象不正常，我担心一哄而上又一哄而下。因为国家需要发展，需要打中国这张牌，就像我们需要化妆，可以浓妆，但要把握好程度，正如照明恰到好处才是舒服的。

通俗一点说，就是过去我们上菜都是一大盘一大盘地上，吃不完感觉特满意；现在不是了，不要多， 味道好，干净，讲求精。

我个人认为，在把项目完成好的前提下，不会出现“枯 水期”的问题。所以，我们需要共同来呵护市场，认真引导市场，真正负责任地帮助城市做好它的照明工程。经济发展的大趋势是不可逆的，大家乘坐这艘经济大船一起走就好。

可以肯定地说不会有枯水期。我们有统计过，以前没有哪个城市搞亮化，现在是一个接一个，为了提升城市形象， 地方政府就会投入。

另外，国家、地方举办的一些活动，为了迎接各方来客就会做照明，这就好比家里来客人了要打扫，让客人来了舒心。因此，我认为未来三到五年国内照明行业发展空间很大。

我认为不会有枯水期，因为照明是人们生活中不可或缺的一部分，就像我们吃饭一样，你必须要吃饭，只不过以前吃饱就行了，现在是要吃什么自己挑选。

照明也一样不可或缺，不管室内室外，体育照明也好、环境照明也好、建筑造明也好、道路照明也好，都是不可缺的，所以各个工程公司不必在这些方面太过于焦虑。

我比较认可这种模式。

十多年前，业主总是强调做了设计就不能同时做施工，把两者分隔开来，但是从专业的 角度来说，恰恰它们要高度协同。

EPC 可以保障项目的质量， 因为项目质量是从设计源头上去体现的，如果施工不和设计这个源头紧密结合，它往往在成本控制或者技术实践方面会增加难度。从城市管理者或者业主角度来说，他们更追求设计和实施的协同性，EPC 应该会越来越被接受。

设计施工一体化是一个大的趋势。

但是设计、施工 这块，作为工程公司来说，他可能为了做工程而去做设计，性质就会有些变味。但是真正的照明公司要做一个好的样板工程，就是要追求后边的利益，而不是追求单体的利益。

设计施工一体化就是从设计开始就要从骨髓里去认识这个建筑。

认真面对每个建筑细节，然后考虑最终落地让它 呈现出这个效果。如果不能呈现效果，方案就是失败的，因为是设计施工一体化，必须从初级的概念到最后落地完全负责到底。

如果割裂开来就有各式各样的利益。比如我只管我设计，至于能不能安灯具，效果会不会出来那是另外一回事，我拿到我的设计费就 OK 了。

如果说设计公司尽量减少自己的工作量来赢得利润，工程公司尽量降低成本造价来赢得利润，这样一来，中间环节就变形了，到最后又如何保证效果呢？所以一体化有它的优点。

第一，现在政府已经在严格审查 PPP项目了， 因为假 PPP 项目太多。照明工程PPP 模式运作才一年多，到底是什么情况，从某种程度上说，没人知道，大家都是在摸着石头过河。

已经有不少人提出质疑：这个城市一年财政收入才多少，它怎么可能支撑这么大体量的灯光工程？所以 PPP 从某种程度来讲，我认为到现在还没有实际性的项目可以供大家参考和推广。

第二，PPP项目周期到底几年合适？

作为工程供应商，我们希望时间越短越好，但政府希望时间越长越好。 因为中间会面临诸如政府换届等诸多问题，所以虽然大家认为PPP 是一种方向，但是又不敢放开去做， 特别是民营企业，有钱也不敢做，没钱更不敢做。

敢做PPP项目的只有两种类型的企业，一是国企或央企，二是上市公司。

我觉得这种模式其实挺好的，因为这里有资本的运作，把不可能变成可能。

不好的印象是个别几家公司在操纵垄断这个市场，太过于强调资质，强调规模，其实照明效果不见得只有大公司才做得好。应该把市场再放开一些，不要只局限于某几家公司。

我们对PPP项目其实是在观望，因为我们的资质比较低，所以没有去做。我们认为把自身做好就行了，机会总是有的。

城市大规模的亮化都是政府项目，我们不太认为这是市场上真正需要的东西，所以它只是一时的，不是永久的，但是把握好了，也会给照明行业带来新的发展机遇，不过闹不好就是一个泡沫。

2015 年良业就开始注意到公共设施项目建设 PPP 模式将给照明工程企业带来新的机遇。

良业而言，能够更好地 和城市管理者共同谋划城市面貌，因为如果只是原来的专业承包方式，企业只会被动去投标，而 PPP 模式，会使企业在市场上的主导性更强，能够更主 动地去开发市场。

做 PPP 项目需要吸引 资本进来和企业一起去做。

为此，良业 2015 年底筹划和上市公司甚至跨界的上市公司进行结合，所 以才有了2015 年碧水源对良业持股10%、2017 年控股80% 的安排，这是基于良业对于市场的考虑和对未来市场的需求做出的决策。

2016 年良业第一个公开招标的 PPP项目——延安城市大型灯光山水秀，碧水源是占70%、良业占10%，延安当地的政府方出资代表占20%。恰恰是这个出资只占10%，对于良业而言是一种理想的资本结构，毕竟 工程商的资金积累有限，不可能自己直接投太多。

良业是清华大学 PPP 研究中心的战略合作伙伴。

清华大学 PPP 研究中心是国 家 PPP 政策研究的一个高地，对国家宏观政策还 有 PPP 发展方向的动态掌握，它是最前沿的。

良业跟它建立战略合作关系，毫无疑问能够获得最新的国内 PPP 发展动态信息 ；同时，良业在一些重大 项目的决策上也能得到这个专家库的支持以及咨询服务。

原来单一的工程承包就三年质保期，那种思维肯定是不够的。因为 PPP 的周期比较长，至少 10 年，对工程实施的质量提出更高的要求，同时良业也在组织上提供了更好的保障。

作为中国第一个规范的照明PPP 项目，延安城市大型灯光山水秀运行了一年多时间，我们从延安的旅游局官网了解到，和往年同期相比，延安游客增长了近700 万， 虽然不能说都是灯光秀带来的效益，但延安的旅游资源有限，这个沿岸的灯光秀一定是带动了增长。

首先，原来单一的工程思维是越大越好，现在 如果做PPP 项目，就必须考虑到当地政府的财政承受能力，这是一个变化。

所以良业在组织上也专门设立了投资部门，除了传统的可行性研究外，还要进行物有所 值论证和财政承受能力评价，这都是配合政府一起来做的。

第二，在操作规程上要严格地遵守PPP 模式的相关法律法规和政策。过去两年 PPP 项目数量太大，PPP 模 式过热，从发改委到财政部都认为有些地方跑偏了，并发文进行纠偏规范。对于一些企业而言，是有必要对前 一段的工作做一些总结反思的。

第三，既然是运营商，而且是要共同谋划让这个工程成为城市空间与城市经济运行的有机组成部分，那就意味着理念上是要转变的。

具体到行为上，要改变短期的思维，在产品的品质、厂商的选择、施工质量的把控、长期的运营维护保养等方面，都要“投入重兵”，都要高度重视，这样才能确保这个工程能经得起考验，能够在 运营期间有好的表现。

总的来说，企业要为客户创造价值，而客户的实际需求在变化，企业就要一同去变化，甚至去积极影响客户作出变化，让城市管理者和我们一起转变观念。只有这样，我们打造的这个基础设施才能长期运营下来，价值才能真正得到体现。

北京的照明环境相对比较保守，不能太过，因为毕竟是首都，官方的眼睛很多。北京夜景照明相对来说在这个大环境当中做得还算比较极致。

产品供应商跟工程公司之间的关系，如果说以前纯粹只是一种买卖的关系，今天还停留在这个层面的话，那么这个产品供应商已经跟不上时代和市场环境的发展趋势了，他一定会被淘汰掉的。现在双方的关系已经上升到协同作战的高度了。

比如，工程公司跟设计师在很多项目中有些事情是无能为力的，而只有 产品供应商才能解决。一方面很多供应商本身就已经具备了设计能力，比较容易理解设计师的设计意图；二是能帮工程商让项目落地。

有时候设计师天马行空，那落地的问题怎么解决？这就需要产品供应商和工程商来实现。总的来说，整个行业发展很快，设计师、产品供应商、工程公司都是产业链的一份子，要相互补台， 要彼此想着对方，这样照明行业才能持续健康地发展。

一方面，一般的照明公司都有合作的厂家，对公司的产品熟悉，质量方面有个把控；另外一方面，也要看业主的需求， 包括设计师的推荐，不是说我们想用什么就用什么，需要对产品质量有所把控。

我们有自己的产品库，对于进入产品库的厂家， 我们是有要求的，首要依据是厂家在往届工程使用当中的产品质量，包括它后期的服务，整体的性价比。

我们有自己的大数据平台——光顾，合作的厂家要符合几个条件：做事认真负责，有技术保证，市场口 碑好，工厂服务好。灯具采购方面，一旦甲方定了，他的话语权当然比较重，因为采购方是他，他掏钱。我们可以选择的话，先选能完成效果的灯具。

能完成效果的灯具如果有三款，那我在三款里找最便宜的。这个便宜是相对的，因为有的灯具可能寿命很长、质量更好，如果这个地方很难安装，也很难装卸，将来也很难维护， 那我肯定选最贵的；但如果这个地方很容易安装维护， 我会选最便宜的。

因为工程公司一定要考虑将来的维护，选择便宜的以后寿命不够也很糟糕。

很重要的一个问题就是转型，从建设者到运营者，再到投资运营者，这就要求我们团队的人员构成更加多元化，团队的管理思想、意识上要有一些转变，整 个机制以及运作模式都作出相应的调整，把整个体系建设起来。

和碧水源强强联手，给良业提供了一个非常好的融资平台。当然，良业后面要做的是更精细的设计，把建设、 施工工作做好。另一方面对运营工作提出更高的要求， 不光是运营得好，运营得正常，而且希望给政府运营出效益来。

公司从最早的设计到工程再到工程服务商，随着项目性质的不同，公司每年的发展规划都要为适应这个市场去变。

光环境能不能达到极致需要一个公司不但有工程实施能力，还要有前期设计的能力，所以对我们提出了更高的要求，我们也在不断进行学习，公司也不断引进各种人才，不断进行调整。

我觉得关键是服务理念，工程公司要服务于设计公司，而设计公司的设计方案能不能完全落地是关键，我认为互相服务的过程就是一定要想着对方，你才能把事做好。

走访掠影

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