体育场馆运营成本千万,如何“脱困”?

网上一篇关于《鸟巢投资35亿奥运后空置1年维护费近2亿》的新闻引发了人们的关注。文中提出了目前国内体育场馆普遍面临的一个严峻问题：赛后运营困境，很多场馆赛后无法利用自身资源进行自负盈亏。

在国内不少地方体育场馆存在运营效能不佳、场馆资源闲置、体育功能和公益属性弱化的大背景下，济南奥体中心是否也面临同样的困境?对此，济南奥林匹克中心党委书记杜在东发表他的相关看法。

杜在东表示，全运会以来，在济南市委、市政府的领导下，奥体中心积极探索大型体育场馆的科学运作模式，盘活场馆资源，充分挖掘场馆商业潜力，不断创新经营理念，已经逐步走上良性运营之路。

政府只补贴3年奥体2013年起自负盈亏

济南奥林匹克中心是济南市为举办第十一届全运会而建，主要包括一场三馆，分别为6万人的体育场，1万人的体育馆，各4000人的游泳馆、网球馆，总投资约30亿元，是济南市迄今为止投资规模最大、功能最完善的体育基础设施。

杜在东介绍，自全运会以后，政府对奥体中心进行了3年补贴，2010年2000多万，2011年1000多万，2012年600多万。自2013年起，奥体中心开始自负盈亏。

“奥体中心走上良性运营之路，其实经历了一个艰难的过程。”杜在东表示，很多人认为体育馆只能应用于大型的竞技赛事，而靠大众健身盈利是“杯水车薪”，不现实。他认为，体育场馆应该作为一个地方经济发展的一部分去设计，如果体育馆的建设缺乏真正科学理性的综合策划和可行性研究，与真正的需求脱节，与城市生活、产业发展脱节，必然会造成运营困境。

5年举办赛事70场每年至少10场演唱会

2010年以来，奥体中心累计举办国家级以上体育赛事70余场，商业用房租赁面积超过7万平方米，入住商家120家，运营收入累计达到3.8亿，上缴税款3323万元。

“比如2013年场馆的收入为5000万，2014年5450万，2015年6300万，场馆的收入呈递增模式。”杜在东介绍，奥体中心的收入来源主要有三部分，一是发挥资源优势，开拓体育竞赛表演市场。除了一些国内外大型体育赛事的承办，中超鲁能俱乐部主场、CBA山东男篮主场、乒超鲁能俱乐部主场三项国内顶级体育联赛都入住或曾经入住奥体中心。杜在东告诉记者，每年按场次收取鲁能的租赁费，一场比赛大约10-20万，一年20多场比赛。除大型体育赛事，奥体中心还承办大型文艺演出，每年至少要举办10场演唱会。

二是发挥体育馆的公益性。2009年全运会结束以后，奥体中心调研群众需求，将一些全运会后闲置的场馆进行改造，并对外开放，陆续开设了游泳馆、网球馆、羽毛球馆等十余个健身场馆，扩大了室外健身场地的范围，并且大部分免费对外开放。“虽然大众健身没有什么盈利，但我们为市民提供了好的环境，市民也会更加爱护我们的场馆，而且还提高了场馆的消费和人气。”

三是“以商养馆”的产业运作模式。目前，奥体中心已形成餐饮休闲、汽车销售、商务办公、商业零售4类优势业态，承接了大型商业活动和体育休闲旅游活动，每年接待各类参观团体超过400批次。推动无形资产开发，如奥体中心“一场三馆”的冠名权和户外广告，有效扩大了资金来源。

运营成本巨大每年支出约3800万

“鸟巢”的运营方，北京市国有资产经营有限责任公司董事长李爱庆在采访中提道：“一年什么都不干，只要一开门，就要小1个亿，加上水电气热、维护、固定资产折旧等费用，一年的支出就要1.9亿多元”。那么同样作为大型体育场馆，奥体中心难道没有损耗吗?

“其实奥体中心每年支出的费用也很多，主要是水电费、物业费、取暖费、绿化费等，一年大约在3600万3800万。”杜在东介绍，还有很大的一部分开销在场地维护和新增设施上。他认为这些费用都是不可避免的，是必然消费。“因为只要把奥体中心的场馆功能发挥到极致，就会得到运行和运营的良性发展。”

在国内场馆运营困难的大环境下，奥体中心场馆运营管理已经走在了全国同类场馆的前列，已经探索出一些做法和思路，具有较高的可复制性和推广意义。奥体中心运营良好是否有扩馆或者转卖的打算?杜在东表示，“目前奥体中心处于运营提升阶段，但是仍有发展空间，很多国外项目也很认同我们的场馆设施和运营模式，我们将通过更多的合作和有影响力的赛事来促进奥体中心的发展。”

在国内大型体育场馆的运营中，由政府下属的事业单位直接经营和招标委托专业机构负责运营是两种主要的方式。业内人士认为，这两种方式各有特点，不同场馆可以根据自身需要进行选择。

委托运营缓解地方财政压力

深圳大运中心选址离市中心较为偏远，赛后的利用一度成为难题。佳兆业集团2012年接手该场馆群的运营权，以此为开端组建了200多人的专业团队，并成立了佳兆业文体公司。

据悉，佳兆业拿下场馆运营权的方式主要是ＲＯＴ（改造－运营－移交），即政府交给企业将场馆进行改造升级，并给予企业一定的使用年限，到期后场馆再移交回当地政府。这种模式在一定程度上缓解了大型场馆维护费用高昂给地方政府造成的财政压力。以深圳盐田体育中心为例，该场馆在过去三年的平均运营成本超过600万元，政府将运营权交给企业后，每年补贴60万元。

据佳兆业集团执行董事兼总裁郑毅介绍，大运中心举办了ＡＴＰ深圳公开赛、ＷＴＡ深圳公开赛、女排亚洲杯、国际冠军杯、迷笛音乐节、草莓音乐节，在今年10月还将举办ＮＢＡ中国赛。

目前，佳兆业已经拥有了深圳大运中心、深圳南山文体中心、深圳盐田体育中心、深圳观澜体育公园、佛山高明体育中心等五个场馆运营权，举办了超过300场大型赛事、文艺与公益活动。

郑毅表示，佳兆业的文体产业模式是“轻资产、重运营”的模式，希望将这种模式复制到全国一、二线城市和大型省会城市。

具体来说，这种模式是从场馆平台入手，进而进行全产业链运营的一种“四驱”经营模式：一是场馆投资。通过参与政府公开招标，投资获取场馆管理运营权，在全国范围内进行场馆连锁经营。第二，竞赛表演产业的运作，以场馆为平台，通过专业的市场化运作，举办顶尖体育赛事和大型文艺演出，开拓商务赞助、商业广告、活动门票、电视及互联网转播、衍生产品经营等多元收益。三是健身推广，佳兆业旗下场馆常年开放，支持开展球类、游泳等大众健身活动；策划开展城市公益活动，助力全民健身运动推广。四是配套升级，根据场馆实际建设情况，引入酒店、餐饮、培训等服务与设施，完善场馆配套进行商业运营。

佳兆业掌握了从场馆平台到竞演内容，从产业上游内容开发到中下游活动推广、衍生商业经营等在内的全产业链资源，形成包含策划、创作、投资、招商、营销、经纪、推广、后勤保障等在内的产业生态圈。在场馆运营的基础上，佳兆业将重点发力影视剧、艺人经纪、音乐产业、高端赛事开发等业务，打造自有版权内容，在产业上游树立牢固优势。

国有企业探索“以商养馆”

海峡奥体中心是即将举行的全国首届青运会的主场馆，其经营权目前在福州市文体产业开发运营有限公司旗下，这是一家市属国有企业。初期注册资本5000万元。从性质上说，海峡奥体中心的开发、运营、维护、招商等环节都由国有企业掌控。

福州文化旅游投资集团副总裁、福州文体产业开发运营有限公司总经理陈杰说，文体公司多次组织人员前往北京、上海、广州等地调研学习，同时通过招标聘请专业的商业策划团队，对中心的赛后运营做了详细规划。根据规划，中心将以全民建设与体育竞技为主导，建成集运动、健身、娱乐、休闲、旅游、购物、旅游等于一体的城市体育服务综合体。中心运营将通过品牌输出、管理输出和资本输出等方式实现场馆规模化、专业化的运营，增强场馆符合经营能力，力争实现运营效益最大化。

海峡奥体中心在场馆运营中采取场馆的“馆长负责制”，也就是一种职业经理人的制度。每年公司下考核指标，馆长来完成指标，公司给馆长一定待遇，超过指标有奖励机制。

据陈杰介绍，海峡奥体中心未来可预见的收入将主要来自7个方面：一是租赁收入，第二是活动和赛事收入，第三是全民健身收入，第四是培训收入，第五是额外增值服务，第六是物业收入，第七是广告收入。“此外，我们还努力把这里做成福州新的旅游地标，所以这里也配套旅游设施，比如停车场、购物中心等，目前还在争取建立一个旅游集散中心，能够把奥体中心的影响辐射出去。”

陈杰坦陈，将以上收入加在一起也很难养活场馆。以中心的综合馆为例，做一场活动，对外报价在35万一个场次，包括前期布展、搭台、彩排和后期扫尾，至少都占用5至7天，假使一年能够做20场，相当于每个月都有1到2次，这已经是比较了不起的频率了，一共才700万，还不够场馆一年的能耗。

因此，为了维持场馆的良性运营，福州文体产业开发运营有限公司的思路是“以商养馆”。

“我们的思路是，场馆收入用于补贴全民健身的支出，我们对公众开放不会用很高的价格，让市民享受到场馆带来的益处。那我靠什么挣钱，我依靠的是场馆周边的‘商圈’，这是福州市在一开始做规划时就想到的。中心周边有13．5万平米的商业营运面积，店面招商是未来主要的收入来源。按照一平米均价40块钱，一个月的租金就有520万，一年下来有6000－7000万元收入。”

目前，海峡奥体中心商圈按照策划团队的方案有序地进行招商，永辉超市、西方财富酒店、京东商城体验店、冰雪世界等大型商家，包括各种餐饮娱乐休闲企业在内，有100多家都已签约入驻，签约商铺面积已占总面积的79％。

自主经营、委托经营各有千秋

对于大型体育场馆到底是国营效率高还是承包给民企或私人效率高，陈杰有着自己的见解。

他说：“偷懒的人可以用转包的方法‘旱涝保收’，这样‘二房东’的做法有个好处是没有压力，弊端是企业就没有积极性，团队承接大型活动的能力得不到锻炼，没有活力。我们自己做可以锻炼队伍，有可伸缩性，可能做不好，也可能做得比私人做得更好，最关键的是，这是国企一个负责任的态度。自己经营场馆，就考验我们的工作能力，我们做得好，对得起社会、政府和市民，做不好可能确实还不如当个‘二房东’。”

陈杰更愿意用自己的团队来做场馆运营，但并不排斥和别人合作。“比如，我们与人合作开发一片汽车影院，规划是全亚洲最大；我还和别人合作办高尔夫球练习场，也就是开发各种聚敛人气的项目，促进奥体中心的体内循环；我还会留出一片场地扶持一支足球队；只有人流量上来，商圈才能热闹，商圈活络了，场馆就能生存下去。”

陈杰认为，目前全国都缺场馆运营的高手。无论是国企自主经营，还是委托经营，最关键的因素还是“人”。

“我对我们的团队‘严管深爱’，我们有厚厚的一本员工手册，我对团队要求非常多。我不敢说我的团队有多强大，但通过青运会和未来一段时间的经营，我们团队会涌现一批场馆经营高手。所谓优势劣势都在人为，无论国企民企，都存在管理问题，都是人的问题，关键看锻炼的平台。”

▍ 场馆平方 Venue Square

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